大脑银行怎么收费分析人生比努力更重要的是选择
为什么大老板到哪都能不耻下问，小老板反而不会？
因为大老板心中没有装着耻不耻，他心里装着事，装着梦想；
当心里装着梦想的时候，只想着如何把事情向前推进，自然谦虚好学！
《在红尘中修心I》 --- 73
一个人不在五星级酒店吐痰是因为道德约束，一个人不在自己家里吐痰是因为和自己利益相关，员工不认真不积极是因为他觉得工作与自己没有利益相关，你能让多少人与企业利益相关，你就可以让多少人帮助你成功。
太阳不会因你的失意，明天不再升起；
月亮不会因你的抱怨，今晚不再降落。
蒙住自己的眼睛，不等于世界就漆黑一团；
蒙住别人的眼睛，不等于光明就属于自己。
一个人至少拥有一个梦想，有一个理由去坚强。
心若没有栖息的地方，到都是在流浪。
老板做企业的三种思维：自己的、大家的、社会的！
只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转；
只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转；
只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转。企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的。
【演说开场的五个方法】
一、问问题开场，一般３个。
二、讲故事开场，要经典。
三、展示一件物品，要难忘。
四、唱首歌，要有个性。
五、出奇制胜，要非议。
社会现实告诉我们一个荒谬定律：如果你穷，你得比不穷的人花更多的钱，才能活下去。
同样的社会框架决定了活在社会底层的人需要掌握更大的能力与采取更多的行动，高层的人往往只靠自己的思维就能实现目标！
你能为多少框内的人提供服务，你就能创造多大的财富，人生就是不断地立框、破框、并框、用框、脱框的过程，过去、现在、未来一切的答案，尽在不言 ( 框 ) 中！
人生最重要的能力是使用别人能力的能力，人生的成本是自我摸索的时间成本，一个老板必须把员工的能力调动起来为我所用，否则都是在为别人培养人才。
老板经营企业，不能心慈手软，能力不行、业绩不好的员工，该砍掉就砍掉。
他在这不仅浪费了你的基本工资，更浪费了，你花好大成本把客户弄来，他一脚给踢飞了，这个客户可能永远回不来了。
但是对那些有能力、业绩好的员工，老板也要狠。老板要敢于让的员工赚到钱，包括在吸引人才的时候，要敢于“砸钱”。
你记住，人才都是免费的，好的人才能带给你的价值会远远大于你给他的工资。
企业必须经营最忠诚的粉丝，服务最忠诚的粉丝，把百分之百的精力和资源都花在这些客户身上，让忠诚的粉丝去口碑传播，这是当下营销最重要的根本。
把所有粉丝客户形成利益共同体、事业共同体和精神共同体，共建学习圈、生活圈、商业圈和事业圈。
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【内容摘要】合伙人，指的并不是员工，而是在创业的过程中有时间有精力有能力，能够起到积极的辅助作用的人，而不是随便找个什么人都可以做合伙人。创业找合伙人从来都不是简单的事情，不是志趣相同性格相似就一定是的合伙人，需要了解很多东
西才能够知道，彼此是否是最适合的合伙人。
有这样的一类人：他们很有激情而且也比较的有思想。只有这样才会觉得这个人跟自己是蛮适合合作的，即便他们没有什么丰富的创业经验或者过多的经历，只要激情满满就适合自己合伙。没有多少经历才会让人感觉那么的非常有激情，不断的提出新的观点和
想法以及各种合理建议、但正如年轻人的恋爱一样有热情并执着疯狂，即便遇到挫折暂时不能够抵抗也没有关系，因为这就是丰富的经验。
合伙人，指的并不是员工，而是在创业的过程中有时间有精力有能力，能够起到积极的辅助作用的人，而不是随便找个什么人都可以做合伙人。老实说，经过这些事情之后，呆子对于合伙人的选择真的害怕了。以至于在后面的团队组建和选择中是那么的小心翼
翼，不敢轻易合作。
曾经以为天下很多人都是可以合作做事的，后来我以为只要有积极上进思想的人都是可以合作做事的，到后来我明白：其实，只有那些有过一些经历(失败)的人才适合一起做事，至少他们懂得失败是什么，责任是什么，耐心是什么，而不是一味好高骛远只去想
好事等好事。对于创业来说，过程是最重要的，在过程中，在曲折的经历和成长中，我们才能真正找到最适合我们的合伙人，才能找到最适合的做事办法。
创业缺乏资金可以借，找合伙人其实才是最困难的。
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创业公司在早期就要考虑到股权结构的问题。其中最为核心的是四类人：创始人、合伙人、核心员工和投资人，股权结构的设计需要综合考虑这四类人的核心利益。
创始人维度来看，本质上的诉求是控制权，创始人的诉求是掌握公司的发展方向，所以在早期做股权架构设计的时候必须考虑到创始人控制权，有一个相对较大的股权（一般建议是合伙人平均持股比例的2-4倍）。
合伙人维度来看，合伙人、联合创始人作为创始人的追随者，基于合伙理念价值观必须是高度一致。合伙人作为公司的所有者之一，希望在公司有一定的参与权和话语权。所以，早期必须拿出一部分股权来均分（这部分股权基本上占到8%-15%）。
核心员工维度来看，他们的诉求是分红权，核心员工在公司高速发展阶段起到至关重要的作用，在早期做股权架构设计的时候需要把这部分股权预留出来，等公司处于快速发展阶段的期权就能真正意义派上用场（通常建议初次分配完之后同比例稀释预留10%-
25%）。
投资人维度来看，投资人追求高净值回报，对于优质项目他们的诉求是快速进入和快速退出，所以在一定程度上说，投资人要求的优先清算权和优先认购权是非常合理的诉求，创始团队在面临这些诉求的时候，一定程度上还是需要理解。
从微观层面上，股权是多种股东权利的集合体（投票权、分红权、知情权、经营决策权、选举权、优先受让权、优先认购权、转让权等），其中，表现最为重要的是投票权和分红权。当我们在早期真正做股权架构设计的时候可能需要考虑更多的是这四个宏观维
度背后具体的细节分析。而题主的问题仅是创始人宏观维度背后股权分配中的股权比例确认（股权怎么分）的问题，事实上，在人力资本驱动的创业时代，我们要思考的不仅仅是股权比例的问题！而是围绕着股权做体系化设计。
创始人层面：主要关注的是控制权
一、股东会：为了严谨我得先约定股权生命线的前提是【同股同权】
1、67%控制权（有权修改公司的章程、增资扩股）。
2、51%相对控制权（对重大决策进行表决控制）。
3、34%否决权（股东会的决策可以直接否决）。
4、20%界定同业竞争权力（上市公司可以合并你的报表，你就上不了市了）。
5、10%有权申请公司解散（超过公司10%的股东有权召开临时股东大会）。
6、5%股东变动会影响上市（超过5%的股权所有权就要举牌）。
7、3%拥有提案权（持有超过3%的股东有权向股东大会提交临时提案）。
*注释：这里就再简单讲一下【同股不同权】的情况，一般采用投票权委托协议和一致行动人协议来约定从而实现同股不同权的效果，如果你想做AB股、双层股权架构设计，或者三层股权架构设计，就要考虑在海外上市了，不然就不用想了（具体都是什么意思
，这里就不展开讲了）。
二、董事会：董事会的决策机制区别于股东会，按照【一人一票制】
*注释：董事会成员是由股东会选举产生，董事会对股东会负责。
1、三分之二以上，依据董事会议事规则执行。
2、半数以上，董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。
3、三分之一以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后十日内，召集和主持董事会会议。
4、特殊约定除外（例如：一票否决权）【依据董事会议事规则执行】。
以上描述的这些都是控制权要点，而创始人层面要思考的是如何绊随着融资节奏一步步稀释，整体防止控制权的丢失，这里就不展开讲，涉及的内容是从公司层面整体出发的，操作起来非常复杂，基本上都是个性化设计的！
三、股权分配：主要是量化分配【量化】和分期兑现【动态】
【量化】在早期股权分配的时候，通常情况下，我们只用考虑到创始团队成员之间的股权分配的问题，那么股权怎么分比较合理呢？在这里我们要区分的是人力资本驱动的互联网轻资产行业和财务资本驱动的重资产行业，我的以下观点是基于人力资本驱动的互
联网轻资产行业考虑的：
*注释：我们把这个股权比作一个蛋糕，先切成四块。然后每个人在每个维度根据个人实际现状进行量化分配，加起来就是你们的股权分配结果。
1、创始人股：为保障创始人控制权，通常情况下会有一部分蛋糕是创始人独占的，我建议是20%-30%（具体根据发起人人数确定）。
2、身份、发起人股：为保障联合创始人话语权，这个维度上的蛋糕是大家一起均分的，我建议是8%-15%之间（具体根据发起人人数确定）。
3、风险、资金股：回到最开始讲的早期风险的承担者和价值贡献输出者，在这个维度上就是早期的风险承担部分，这个维度上的蛋糕是依据实际出资来确定，我建议是10%-25%（具体根据实际出资总额和工作年薪与现行工资差额来确定）。
4、贡献股：围绕着基于人力资本价值输出的高度认可，这部分蛋糕我的建议是30%-62%，大致分为基础贡献股（公司背景和工作年限）和岗位价值贡献股（基于行业属性判断的岗位价值权重）。
【动态】大多数轻资产的互联网公司都是基于人的价值输出带动公司的快速发展，但是由于人力资本的不确定性太强，特别是一些核心关键岗位的leader（通常就是合伙人、联合创始人）一旦发生人力价值输出终止通常给公司带来的伤害也是毁灭性的。这样不
仅让公司无法正常运营，同时也带走其名下的股权。给后期的发展埋下深深的隐患（这里就不详述了，太多的案例）。所以，基于此我建议股权是动态的：
成熟期：3-5年。
成熟机制：以4年成熟期为例。
成熟原则：创始团队成熟机制尽量保持一致。
立刻成熟份额：基于合伙时间确定（3个月5%、6个月10%）。
联合创始人层面：主要关注的是话语权
一、持股比例：原则上来讲，联合创始人持股比例是10%-25%之间（上线浮动2%）。创始人持股比例应该是合伙人人均持股比例的2-4倍（联合创始人早期控制在2-5人，后面加入的便是合伙人）。
二、持股模式有三种：直接持有、创始人代持、持股平台
直接持有：表示要进行工商登记的部分是各自持有的全部股权，直接登记部分的股权是指各自（已经成熟的股权未成熟的股权）。
创始人代持：表示该部分股权不显名，该部分是指未成熟部分股权。创始人工商登记的股权（未成熟的全部股份【包括自己其他联合创始人】自己已经成熟股份）。
持股平台：设立一个有限合伙（基本上就是一个壳），创始人做为有限合伙的GP，被激励对象作为LP，基于有限合伙的特殊性，GP是法定的控制人。这种方式比较稳定，也是大多数做股权激励时采用的方式。
三、进入机制即成熟机制参见【动态】
四、退出机制：主要分过错退出和无过错退出；过错退出处理方式是采用法律允许的价格（零对价、1元人名币）回购其所有股权（不论成熟与否）；无过错（成熟股权）退出一般有两种补偿模式，其一，按照净资产的1.5-2.5倍之间结算；其二，则是按照
对应估值的10%-20%。无过错（未成熟部分股权）按照获得时对应股权的出资额返回、对应出资额按照银行利率的一个倍数进行补偿（控制在3倍以内）。
核心员工层面：预留合适的期权池
一、期权池比例的确定：一般有种三个方式：其一，投资人要求的比例确定；其二，根据创始团队的情况确定，其二，基于已有的方向、商业模式设计确定。
二、期权池的来源：通常情况下建议是创始团队之间确定好股权比例后，同比例稀释一个（前面三种方式确定的比例）期权池，然后把期权池设计成10，000，000股（自由约定，以方便计算和统计为主）。有的创始团队早期期权池预留特别大（一般是指在
30%以上），这样也有一定道理，一方面避免再次增发带来麻烦，另一方面对于创始人集中投票权操作方式的也是不错选择，后期再做期权池的切割，形成一个小的资源型期权池，用于以小博大的商业操作模式，如果真的是这么做的话，记住的一点是，要
约定好在某个阶段、事件前，期权池剩余没有发完的部分要按照最开始参与同比稀释的创始团队成员的比例（次稀释时的比例）返回到各自名下，但是预留较大期权池也是有一定的隐患和后期的纠纷。对于期权激励计划的实施可能会造成不恰当的操作，也
就是说就是很可能发多了，反过来，损失的是创始团队成员的利益。
三、持有模式：代持和持股平台。早期核心员工承诺的激励可以先采用代持，天使轮以前的承诺都建议采用代持来操作，比较合适的期权激励计划：我建议是天使轮后，A轮前实施次激励计划，这一次大概会花掉整个期权池的1、3。因为越是早期，对于核
心员工来讲风险越大，所以这一次对于整个期权池的消耗是比较大。
四、如何行权与如何确定行权价格（事实上是自由约定的）：我用下面这张图来描述吧（不详细做解释，这部分内容挺复杂）。
五、退出机制：类比联合创始人的退出机制设计，因为期权行权之后就会变成实实在在的股权，主要分行权期前退出行权后退出，行权后退出又分为过错退出和无过错退出两种退出方式。
投资人层面：追逐资本的优先权【告诫创始团队】
一、持股比例：种子阶段（5%-10%，对应估值300万-600万之间）；天使轮阶段（10%-20%，对应估值在1000万-5000万之间）；以上估值区间不是完全正确，具体根据投资人给出的估值为准。往后A、A、B、C、D等直到上市挂牌前的这轮，是根据项目的
具体发展进度来确定，如果项目呈现的一直保持上升发展趋势，建议小步快跑的融资方式。这样不至于让股份稀释太厉害，前后估值拉开过大！
二、投票权：关于投票权方面投资人通常情况会要求董事会的一票否决权和股东会中的一些保护性条款。投资人之所以会这么要求，一方面基于对资本的安全考虑，另一方面基于对创始团队的不信任造成的。
三、优先权：优先分红权、反稀释权、领售权、随售权、优先清算权、优先认购权以及其他特殊权利。以上这些优先权本质上是为了保护投资人的资金能够快速进入，快速退出，至于具体的细节，每个权利代表什么意思，这里面非常复杂，包括怎么和投资人进
行合理的商业博弈，都是需要精心策划和设计的。
股东（合伙）协议的相关法律风险【简要提示】
*注释：由于回答此问题的内容太多，这部分先点到即止！
一、决策和议事规则
二、竞业禁止约定
三、保密约定
四、配偶股权处分限制
五、继承股权处分限制
以上就是公司早期股权分配的介绍，不同的公司，涉及到的利益方可能有所不同，大家需要根据本公司的实际情况设计股权结构。
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